近期，川建管道迅速贯彻落实集团公司和股份公司的部署要求，将提质增效工作与年度生产经营目标、重点工作结合起来，制订可操作、可量化、可评价的实施方案，组织动员全体干部员工，明确目标、主动作为，扭住关键、从差距开始，精准发力、实施精细化管理，全力打好提质增效攻坚战，努力完成全年生产经营目标任务。
川建管道成立由一把手挂帅的提质增效工作领导小组，各分管副总为组员，领导小组成员根据分管专业和部门，对公司提质增效工作进行模块化分解，量化具体目标，细化工作措施，咬住关键节点，明确路线图、时间表；严格落实责任，明确绩效管理，提质增效模块项目评价结果与各责任人年终绩效工资挂靠10－30%，通过层层分解指标、层层传导压力，有计划、有步骤、有组织地推进提质增效工作。
精细化管理贯穿全过程
在制订方案和推进提质增效工作中，川建管道突出精细化管理，把精细化管理的理念融入生产、经营的各个环节和公司管理的各领域中，并与公司年度目标任务及各项重点工作紧密结合，以“裸对标”找准管理中存在的主要差距和差距的主要方面，提高解决问题的针对性和实效性；以“负面清单”模式精准分析，从主营业务和其他增利措施寻找改善潜力和预期收益，对标市场，倒推成本，明确了支撑目标的核心项目和主要改善措施。特别是在公司主营业务铸管生产上，针对影响成本的关键因素，确定了根据市场原料变化和电价变化随时测算选择最优的生产组织模式；实现热模搬迁，两个车间合并为一个车间，进一步优化人员，降低成本，实现规格品种齐全；学习民企，在保证产品质量前提下积极灵活寻求低价铁料，降低成本等措施，来保障完成铸管成本指标。
全力实施降本增效
在生产组织管理上，川建公司继续“225”管理体系运用和实施精细化管理，按“产销同步、互促”的原则，每月根据市场和库存情况制定“生产组织计划书”，灵活组织生产，并加强对计划执行情况的监督和对重点工艺过程及技术参数运行状态与趋势的管控，追求精益生产。营销管理上，密切关注市场的发展变化，不断提高市场分析和价格趋势预测水平，抓住最佳的销售与采购时点，实现降本增效；加强产品结构优化和新产品开发，不断开拓市场。成本费用管理上，以降本降费为主线，坚持从差距开始，每月以负面清单的模式做每一项物料及费用的对标分析与作业指导书，制订利润预测表，继续双超越、扩大盈利空间。同时，追求高效管理，向管理要效益，每月下发“经理层责任指标考核书”和“部门责任指标考核书”，加强责任机制、激发管理活力。
深化改革创新、激发层层活力
川建公司还结合企业实际，为增强改革的针对性和穿透力，使每一项改革举措紧扣差距，解决差距，以“差距就是潜力”为指引，坚定信心、主动作为，大力开展“负面项目、提质挖潜、增效清单”管理再提升主题活动，推动生产经营目标实现。进一步优化人力资源配置和业绩薪酬管理，创新标杆事业部建设。事业部采取两级组织机构管理，减少管理层级，班组实现一岗多能，提高人均劳效；职能部室为缩减管理层级，提升协同工作效率，促进提质增效工作，公司在3月开始完成部室合并，推行分管领导下的集体办公，整合工作职能减员增效；继续深化岗位计件工资发放，所有部门薪酬全部实现与公司效益和部门业绩挂钩的动态管理。同时，川建公司进一步发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，持续加强领导班子和干部队伍建设，坚持党的建设与企业改革同步加强上，守住纪律底线，践行“三严三实”，持续落实公司党组织的“三会一课”制度，坚持每周六中心组学习活动，及时传达、学习上级党组织的精神，把干部员工的思想和行动统一到企业的工作部署上来，齐心协力推进生产经营和提质增效各项工作。
通过各项措施的落实，川建公司生产经营持续向好，主要指标继续优化，公司在实现首月“开门红”后，一季度累计利润74.20万元，完成预算的123.05%，实现首季“开门红”。（周敏）